一場國際金融危機刮倒了一批企業(yè),也催熱了綠色經濟。就在各路資本搶食綠色經濟蛋糕時,一家地方國企早在6年前就已開始布局節(jié)能環(huán)保和清潔再生能源等綠色產業(yè)。這不得不讓業(yè)界佩服該企業(yè)的魄力和遠見。
這家企業(yè)便是廣東省屬國企廣業(yè)資產經營有限公司(下稱“廣業(yè)公司”)。面對這場危機,得益于多年戮力發(fā)展的綠色主業(yè)發(fā)力,廣業(yè)公司成功化解利潤下降一半的風險,為保增長作出杰出貢獻。
廣業(yè)公司最新數據顯示,上半年實現營業(yè)收入110.77億元,同比增長32.77%；實現利潤總額3.31億元,同比上升25.95%。在綠色產業(yè)的帶動下,公司四大產業(yè)實現利潤總額2.73億元,占全系統(tǒng)利潤總額的82.48%,同比增加1.44億元,增長111.27%。
同大多數地方國企一樣,廣業(yè)公司受命于困難之時,于2000年9月組建。成立之初便面臨“老、小、散、差”的局面。10年來,廣業(yè)公司大刀闊斧,果敢推行產業(yè)結構“退、調、進”,期間經歷了三次產業(yè)大調整、大重組,先是從18個行業(yè)調整到6大產業(yè),后來又集中為4個主業(yè),在4個主業(yè)中又突出兩大主業(yè),即環(huán)保工程裝備和清潔再生能源。
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至此,一個成分復雜、主業(yè)不突出的企業(yè)攤子脫胎換骨,一家綠色國企浮出水面。站在新的歷史起點,去年新履任的董事長呂業(yè)升提出了“廣業(yè)突圍”的重大戰(zhàn)略舉措。廣業(yè)公司制定了“一年強基礎,二年調結構,三年新跨越,四年促轉型”的戰(zhàn)略目標,以轉變方式為核心,以調整結構為重點,調整優(yōu)化“三大結構”,提升完善“三個模式”,將廣業(yè)打造成一個“以環(huán)保為主業(yè),資本控制、控股的大型綜合企業(yè)”的企業(yè)。
堅持以調結構為主線
困難國企淬火重生
廣業(yè)的歷史還要追溯到二十世紀末,當時我國國有企業(yè)陷入發(fā)展困境,改革進入了攻堅階段,也因此誕生了一批肩負著將“國企脫困”進行到底,肩負著將國企“做大做強”歷史使命的國有企業(yè)。廣業(yè)公司就是其中一員。在“三年脫困”進入尾聲之際,按照廣東省委、省府2000年9號文精神和有關規(guī)定,將廣東省屬紡織工業(yè)總公司、建材工業(yè)總公司、冶金工業(yè)總公司、煤炭工業(yè)總公司、南服總、經協(xié)集團、招標公司以及原省計委、省經委、省科委、省信息產業(yè)廳等政府脫鉤企業(yè)進行重組,組建了廣業(yè)公司,并于2000年9月8日正式掛牌成立。
“老、小、散、差”是廣業(yè)公司組建時企業(yè)的狀況。組建之初,廣業(yè)公司共接收了400多戶企業(yè),其中劣勢企業(yè)227戶。企業(yè)資產總額68.4億元,負債55.4億元,總資產負債率高達81%,其中,長期虧損的劣勢企業(yè)92戶,占資產總額的34%。當年總營業(yè)收入20多億元,虧損1144萬元。面對這個存在著工業(yè)企業(yè)多、遺留問題多、職工人數多、虧損面大、虧損額大、不良資產比例大的扎堆的國有企業(yè),如何管理運營才能實現國有資產的保值增值,才能體現國有企業(yè)的骨干作用、帶頭作用,對于剛組建廣業(yè)公司領導班子而言,這是一項艱巨的任務。
面對這樣的企業(yè)現狀,是“先退出還是先發(fā)展”,成為當時廣業(yè)公司領導班子最先要做的一項決策。經過反復爭論、大量調研、充分論證后,廣業(yè)公司領導班子統(tǒng)一了認識,意識到:“劣勢企業(yè)不退出經營便沒有發(fā)展的基礎,經濟泡沫不清除、經濟包袱不甩掉,企業(yè)就沒有發(fā)展后勁,在市場中就沒有競爭力。”“一退、二調、三進”的發(fā)展戰(zhàn)略步驟由此孕育而生。
“一退、二調、三進”,即:退,指劣勢企業(yè)主動退出經營；調,指結構調整和重組；進,以綠色環(huán)保產業(yè)為定位,大力發(fā)展主業(yè)。
由于“老、小、差”企業(yè)居多,不止住“出血口”,企業(yè)發(fā)展無從談起。為此,2001年廣業(yè)公司開始了以“退出”為重心的第一次結構調整。在廣東省委、省政府和有關部門的大力支持和幫助下,按照“有所不為,才能有所作為”的方針,狠抓劣勢企業(yè)的退出,通過采取轉讓出售、引資參股、租賃承包、債權置換、主輔分離等5種方式,把沒有市場、沒有效益、沒有前途的劣勢企業(yè)退出了經營。
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為確保退出任務圓滿完成,廣業(yè)公司成立了退出工作領導小組,專門設立“退出辦”。同時,把劣勢企業(yè)退出作為硬性指標,列入所屬集團公司的年度經營責任書。先后制定了《關于企業(yè)關閉和退出經營的總體方案》以及七個政策指引文件。截止2006年底,廣業(yè)公司共有167戶劣勢企業(yè)退出經營,退出企業(yè)超過組建時參加清產核資企業(yè)總數的50%。妥善安置分流15973名職工(不包括政策性關閉破產的8戶煤礦企業(yè)),支付安置費用65497萬元。
遵循舍與得之哲學
綠色國企終煉成
“退出為企業(yè)創(chuàng)造了一個發(fā)展的條件,但是并意味著企業(yè)就能發(fā)展,這還不是企業(yè)走上良性循環(huán)的基礎,關鍵是要破除企業(yè)結構性的矛盾。只有解決企業(yè)結構性的矛盾,企業(yè)才會形成有競爭力的基本條件。”廣業(yè)公司領導班子一致這樣認為。
“業(yè)務分散、主業(yè)不突出”,是廣業(yè)公司產業(yè)結構的最大弊端,也是廣業(yè)公司最突出的結構性矛盾,成為阻礙企業(yè)謀發(fā)展的桎梏。為此,廣業(yè)公司從2001年2008年,廣業(yè)公司先后進行了三次資產調整重組。2001年第一次重組,按照專業(yè)化原則把分散的400多戶企業(yè)調整為13個一級集團,137戶企業(yè)；2003年的第二次調整重組,通過實施“三大帶動”發(fā)展計劃(即以主業(yè)帶動、以骨干企業(yè)帶動和知名產品帶動),積極采取“大集中大聯(lián)合”、“科工貿結合”、“產業(yè)和資本經營結合”等方法,把分散在十八個行業(yè)的各種資源集中到了以環(huán)保集團為板塊主體的環(huán)保裝備主業(yè),以輕化集團為板塊主體的新型材料主業(yè),以電子機械集團為板塊主體的電子機械主業(yè)和以粵能集團為板塊主體的清潔能源主業(yè)的四大主業(yè)中來。
廣業(yè)公司于2007年實施了第三次結構調整重組,此次調整突出環(huán)保主題,將環(huán)保產業(yè)、清潔能源產業(yè)作為優(yōu)先發(fā)展的兩大主業(yè),確立綠色環(huán)保產業(yè)龍頭企業(yè)的主業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。即,將環(huán)保產業(yè)集團和工業(yè)建設集團整合,組成新的環(huán)保產業(yè)集團,聚合污水處理、垃圾處理、煙塵處理科研設計、施工、制造、投資、運營資源和力量,打造廣東省內最具規(guī)模和實力的專業(yè)環(huán)保集團公司；同時,通過對內整合資源,全力打造廣東省燃料能源配送中心,成功合作投資一批重點能源建設項目,為建設廣業(yè)清潔能源主業(yè)奠定發(fā)展基礎。
廣業(yè)公司相關負責人指出,隨著三次結構調整重組的漸進推進,實現了廣業(yè)公司的資產重組從推進存量資產向戰(zhàn)略發(fā)展產業(yè)積聚轉變,公司內的整體合力和凝聚效應被逐步釋放和迸發(fā)出來。2008年8月環(huán)保集團整體拿下廣東省東西北67個污水處理設施建設、運營項目,成功問鼎廣東最大水務公司,就有力地證明了這一點。
事實也表明,在“退、調、進”的道路行進上,廣業(yè)公司收獲了良好的經濟效益,連續(xù)九年被省政府主管理部門考核評定為“優(yōu)秀”。2009年廣業(yè)公司班子以及下屬輕化集團班子還被廣東省委組織部、省國資委黨委評為“四好班子”。
瞄準新時期突圍之路
大型綜合國企航母揚帆
廣業(yè)人也認識到,“退、調、進”的發(fā)展道路,為廣業(yè)公司贏得了新生,積累了發(fā)展的基礎,但這種新生在很大程度上是建立在資源稟賦和傳統(tǒng)發(fā)展模式上獲得的,這種發(fā)展模式還很不健康、不科學、不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。尤其是在我國正處于社會戰(zhàn)略轉型期,廣業(yè)公司需要一種新的發(fā)展模式來引領企業(yè)走上科學的、可持續(xù)的發(fā)展道路。廣業(yè)公司需要一場新變革。
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面對新的發(fā)展時期,廣業(yè)人開始重新審視這個企業(yè),其中令他們憂心忡忡的一點是:廣業(yè)公司作為以工業(yè)為主體的企業(yè),貿易比重過高,這是企業(yè)“不能承受之重”。
數據顯示,2008年廣業(yè)公司全系統(tǒng)的營業(yè)收入中,貿易業(yè)務占了總額的75%,貿易業(yè)務所占的流動資金達約占66%。在對位居貿易種類前23位業(yè)務的統(tǒng)計分析后,發(fā)現這些貿易業(yè)務僅占全系統(tǒng)利潤總額的5%。作為一個主業(yè)為工業(yè)實業(yè)類的企業(yè)而言,將企業(yè)發(fā)展的“血液”輸入到一個充滿風險的貿易領域,無疑是將企業(yè)置于危險之地。這種危險處境在金融危機深化的2009年被放大,作為身處于廣東省內的廣業(yè)公司,影響不可避免。貿易比重過大而產生的風險,已成為高懸于廣業(yè)公司頭頂上的“達摩克利斯之劍”。
“靠資產處置獲取現金、靠股權收益確保利潤、靠貿易做大規(guī)模和以滿足考核目標為經營的傳統(tǒng)發(fā)展模式和路徑依賴”,顯然是不可持續(xù)的。廣業(yè)公司面臨著企業(yè)發(fā)展的新拐點,轉變企業(yè)發(fā)展方式,調整企業(yè)“業(yè)務結構、盈利結構、資本結構”的構成,已箭在弦上,不得不發(fā)。
今年初,新履任的董事長呂業(yè)升拋出了歷經5個月調研而形成的研究報告《廣業(yè)突圍》,透徹地指出了廣業(yè)公司的發(fā)展困局,“發(fā)展的基礎還不牢固,經營規(guī)模的貿易依存度過高,業(yè)務結構性矛盾制約發(fā)展的速度和質量；資產獲利能力不強,資本帶動力不足,資本運作的能力和水平有待提高……”
“突圍,是壓力狀態(tài)下的選擇,是基于現實的壓力與困局,著眼于未來新的空間與希望的主動作為。”呂業(yè)升這樣解釋他對“突圍”的理解,也是這樣去“主動作為”。
“主動作為”,通俗而言就是主動變革。變革就是要摒棄那些與企業(yè)經濟發(fā)展不相適應的部分,吸納和創(chuàng)新適應企業(yè)參與市場競爭的部分。通過變革,實現廣業(yè)公司的持續(xù)發(fā)展、科學發(fā)展,成為廣業(yè)新領導班子的一致共識。
廣業(yè)新班子一致認為,“實現企業(yè)持續(xù)發(fā)展,是落實科學發(fā)展觀的體現。看實踐科學發(fā)展觀,就看是否推動轉變發(fā)展方式,是否主動調結構。”為此,轉變發(fā)展方式,主動調結構,成為廣業(yè)公司新的中長期發(fā)展規(guī)劃的主基調。在此基調下制定了,“一年強基礎,二年調結構,三年新跨越,四年促轉型”的戰(zhàn)略目標,以轉變方式為核心,以調整結構為重點,調整優(yōu)化“三大結構”,提升完善“三個模式”,將廣業(yè)打造成一個“以環(huán)保為主業(yè)、資本控制、控股經營的大型綜合企業(yè)”的企業(yè)發(fā)展新戰(zhàn)略。
根據企業(yè)新戰(zhàn)略,廣業(yè)公司對企業(yè)四大主業(yè)進行了調整,通過對企業(yè)利潤的貢獻率,市場的占有率、產業(yè)的成長性等多種因素的綜合考慮,四大主業(yè)從過去的“環(huán)保工程裝備、清潔能源、新型高效材料、電子機械設備”,調整為“以環(huán)保產業(yè)、燃料能源產業(yè)、礦產資源產業(yè)、現代服務產業(yè)”四個主業(yè)。此次主業(yè)產業(yè)的調整,使企業(yè)發(fā)展更符合整個社會經濟發(fā)展方向,符合我國產業(yè)結構的調整方向。
實現跨越式發(fā)展
“三駕馬車”強力推動
如果說“投資、消費、貿易”是拉動中國經濟發(fā)展的“三駕馬車”,那么“資本運作、產業(yè)投資、科技創(chuàng)新”則是拉動廣業(yè)未來轉變發(fā)展方式和結構調整的“三駕馬車”。2010年3月16日,廣業(yè)公司召開了資本經營工作大會,會上討論研究了《企業(yè)上市三年工作規(guī)劃(2010-2012年)》。規(guī)劃的推出意味著,廣業(yè)將借助“資本市場”,轉變企業(yè)發(fā)展方式,實現企業(yè)產權多元化,加快推動企業(yè)的結構調整和產業(yè)轉型,以及漸進扭轉企業(yè)從過去發(fā)展依靠貿易、依靠資產變現的模式,通過資本運作,實現企業(yè)跨越式發(fā)展。
根據《規(guī)劃》,廣業(yè)將“按照統(tǒng)一、分類引導”的原則,充分利用境內外和主板、創(chuàng)業(yè)板“兩個資本市場”,采用借殼和IPO兩種形式相結合的方式,努力實現兩年擁有2-3家上市公司的工作目標。廣業(yè)公司經過9年多的發(fā)展,旗下蘊藏著許多待開發(fā)的“富礦”,為打造“廣業(yè)系”提供充足的資源,如宏大爆破公司民爆產業(yè)、投資集團油品產業(yè)、環(huán)保集團的污水處理產業(yè)、云硫集團的礦業(yè)產業(yè)等,綜合起來有8個左右。其中宏大爆破公司和投資集團將率先突圍,將分別成為廣業(yè)首個IPO上市公司和借殼上市公司。
自主創(chuàng)新是轉變經濟發(fā)展方式的核心推動力。廣業(yè)公司有著充足的科技創(chuàng)新力量,旗下有環(huán)保、建材、工程爆破等11家省級科研院所。為了充分驅動企業(yè)蘊含的科技力量,激發(fā)科研院所自主創(chuàng)新的熱情,廣業(yè)公司近期召開了以“自主創(chuàng)新”為核心的科技創(chuàng)新大會。會上推出了《廣業(yè)公司關于進一步加強自主創(chuàng)新能力建設的指導意見》以及7個配套實施辦法,以制度推動自主創(chuàng)新建設。“1+7”政策文件體系的推出,將為自主創(chuàng)新創(chuàng)造良好的生長環(huán)境,使自主創(chuàng)新成為企業(yè)發(fā)展核心推動力,進一步加快廣業(yè)公司轉變發(fā)展方式步伐。
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在加快科技創(chuàng)新制度體系建設的同時,廣業(yè)公司還積極探索加速科研成果的轉化模式和建設企業(yè)性的科技“孵化器”。即選擇有前景、有市場的科研成果,通過引入社會風險投資機構、廣業(yè)公司風險機制扶持、科研院所的科研團隊持股的方式,使科技創(chuàng)新與風險資本進行聯(lián)姻,構建一個成果孵化、產權多元化、成果產業(yè)化的發(fā)展模式；建設一個占地面積達千畝的集研究開發(fā)、成果轉化(孵化)的產業(yè)園區(qū),集中建設科研院所中試基地、集中規(guī)劃建設所屬的科研成果產業(yè)化基地,園區(qū)選址正在進行中。
+訪談
叩問“突圍”之深意
在成立10周年之際,廣業(yè)公司果敢地選擇了“突圍”作為廣業(yè)公司轉變發(fā)展方式的戰(zhàn)略布局。其背后的根源在于何處,具體內涵是什么?近日,本報專訪了廣業(yè)公司,一探其中的奧秘。
南方日報:按過去十年發(fā)展的情況來看,廣業(yè)公司已經交出了一份滿意的答卷。為何現在提出“突圍”?這個“圍”指的是什么?
廣業(yè)公司:廣業(yè)公司經過近十年的改革發(fā)展,取得了不容抹煞的成績,為今后的發(fā)展打下了非常好的基礎。但我們也要看到,我們在發(fā)展中積聚了不少結構性的問題,這些問題在障礙著公司的持續(xù)發(fā)展。在發(fā)展的把握上形成了路徑依賴。存量資產盈利能力不高,新培育的主業(yè)盈利模式尚未成型。資本結構脆弱,削弱了發(fā)展的動力,業(yè)務結構的畸型讓風險如影相隨,企業(yè)文化中的市場特點、效率要求及效益導向還有待強化。當我們在為與自己的縱向對比的成績而稍感安慰時,卻驀然發(fā)現,我們處在一個充滿變化的市場環(huán)境中,旁邊竟千帆掠過,前面已萬木蔥蘢。
于是,廣業(yè)怎么辦?下一步怎么走?省委省政府把一百多億資產交給我們,近2萬員工在跟著我們。市場處處危機,機遇稍縱即逝。我們看到公司管理層和員工對未來充滿期待的眼神中讀出了兩個字:“突圍”。
“突圍”的詞典釋義是“突破包圍”。在解放戰(zhàn)爭時期,我黨有兩個成功突圍的著名戰(zhàn)例。一是中原突圍。另一戰(zhàn)例是挺進大別山。所以,我們理解突圍是壓力狀態(tài)下的選擇,是基于現實的壓力與困局,著眼于未來新的空間與希望的主動作為。
南方日報:在您看來,廣業(yè)公司的發(fā)展還存在一定的不足,具體體現在哪些方面?
廣業(yè)公司:為什么要突圍?換句話說,在廣業(yè)公司和我們的隊伍中,有些什么問題障礙著廣業(yè)更好更快地發(fā)展?我們就談一點,“三個結構”的不合理損害了公司持續(xù)發(fā)展的基礎,需要我們去突圍。
“三個結構”是指公司的業(yè)務結構、資本結構和盈利結構。這“三個結構”是否合理優(yōu)化,直接反映了企業(yè)發(fā)展與運營的質量,揭示企業(yè)的成長性。我們理解廣業(yè)的沿革就是一個企業(yè)結構和資產不斷重組的過程,這個過程中因為側重點的原因導致對這“三個結構”的忽略。但這“三個結構”如再不以一種緊迫感來調整和優(yōu)化,廣業(yè)的持續(xù)發(fā)展不僅難以為繼,已經出現的風險會損害我們生存的基礎。
就拿業(yè)務結構來說,我們的四大主業(yè)是一個很好的構思。但經過九年的打造,目前仍處在打造雛形的地步,規(guī)模和盈利能力還沒打造出來。作為一個以實業(yè)為主的工業(yè)類企業(yè),在我們的營收規(guī)模中,貿易卻占了非常大的比例。
南方日報:“突圍”的目標是什么?接下來更重要的就是怎么突圍了?
廣業(yè)公司:我們的目標是夯實持續(xù)發(fā)展的基礎,強化持續(xù)發(fā)展的動力,促進科學發(fā)展,持續(xù)發(fā)展。實現“一年強基礎,兩年調結構,三年新跨越,四年促轉型”,使出資人滿意(省委省政府及出資人代表省國資委)、社會滿意、員工滿意、自己滿意。
我想突圍途徑也已經很明確了。省委全會已為我們如何組織突圍指明了方向,即以轉變發(fā)展方式為核心,突出“三促進一保持”這個重點。具體到咱們廣業(yè)實際,就是:以轉變發(fā)展方式為核心,以調整結構為重點。調整優(yōu)化“三個結構”,提升完善“三個模式”。加強統(tǒng)籌,做實主業(yè)；資本引領,發(fā)展提速；嚴格管理,激活存量；夯實基礎,強化動力；轉變作風,扎實推進。
+樣本
62座污水處理廠
產業(yè)規(guī)模達
199.6萬噸/日
目前,省內東西北地區(qū)污水處理項目是廣業(yè)公司環(huán)保主業(yè)發(fā)展的產業(yè)基礎,已簽約的62座污水處理項目產業(yè)規(guī)模199.6萬噸/日污水處理能力。目前已開工的50座污水處理廠BOT項目中,其中39個項目已完成環(huán)保驗收,22個項目已于9月正式運營。
廣業(yè)公司表示,將繼續(xù)抓好為期3個月的污水項目竣工運營攻堅戰(zhàn),由領導班子成員分片聯(lián)系和督辦各地市污水項目環(huán)保驗收和運營收費工作,力爭在7月底前全面完成已開工項目的環(huán)保驗收,8月份開始運營收費,9月底前全面完成已開工配套管網的工程建設和移交,并確定管網投資回收時點,盡早發(fā)揮項目的社會效益和經濟效益。
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+數據
組建之初,廣業(yè)公司共接收了400多戶企業(yè),其中劣勢企業(yè)227戶。企業(yè)資產總額68.4億元,負債55.4億元,總資產負債率高達81%,其中,長期虧損的劣勢企業(yè)92戶,占資產總額的34%。當年總營業(yè)收入20多億元,虧損1144萬元。
廣業(yè)公司今年上半年主要經營成果和財務指標完成情況:實現營業(yè)收入110.77億元,同比增長32.77%,其中四大產業(yè)營業(yè)收入97.38億元,占全系統(tǒng)營業(yè)收入的87.91%,增長為39.13%；實現利潤總額3.31億元,同比上升25.95了%,其中四大產業(yè)實現利潤總額2.73億元,占全系統(tǒng)利潤總額的82.48%,同比增加1.44億元,增長111.27%；實現凈利潤2.80億元,同比上升了35.01%。
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